SPANNUNGSBASIERT ARBEITEN: VOM UNMUT ZUM GESTALTUNGSMUT

In diesem Beitrag findest du Antworten auf diese Fragen: Was ist „Spannungsbasiertes Arbeiten“ und was bringt mir dieser Ansatz als Pioneer? Was ist eine Spannung? Wie funktioniert „Spannungsbasiertes Arbeiten“? Wie kann ich diesen Ansatz nachhaltig in meinem Organisationsalltag integrieren und welche Rolle spielt dabei das Top-Management?

WAS IST “SPANNUNGSBASIERTES ARBEITEN” UND WAS BRINGT MIR DAS?

Spannungsbasiertes Arbeiten ist ein zentrales Konzept für die Gestaltung von Veränderungen in Teams und Organisationen. Es schafft Vertrauen in die Wirksamkeit von Teams, stärkt die gemeinsame Lösungskompetenz und fördert die Eigenverantwortung.

Dem Ansatz zugrunde liegt das Verständnis, dass jeder (Veränderungs-)Impuls (ja, auch Meckern!) wertvoll sein kann, solange es ein geeignetes Setting gibt, das diesen Impuls aufnehmen und konstruktiv bearbeiten kann.

Spannungsbasiertes Arbeiten besteht aus einem einfachen methodischen Vorgehen und klaren Rahmenbedingungen, um die Vielzahl an Ideen, Herausforderungen, Themen, Bedenken etc. in Teams und Organisationen fokussiert und lösungsorientiert in konkrete und umsetzbare Maßnahmen zu übersetzen. So entstehen aus teilweise noch diffusen Ideen, Wahrnehmungen und Widerständen ganz konkrete Umsetzungsschritte, die die Organisation in ihrem Veränderungsprozess in die gewünschte Richtung voranbringen.

WAS IST EINE SPANNUNG?

Eine Spannung beschreibt die individuell wahrgenommene Lücke zwischen dem Ist-Zustand und dem gewünschten Ziel-Zustand und ist damit in erster Linie ein Veränderungspotential. Eine Spannung kann dabei von einem diffusen Gefühl bis hin zu einem klar formulierten Anliegen inkl. erster Ideen zur Umsetzung variieren. Dabei liegt jeder Spannung ein Bedürfnis zugrunde, welches es gilt, herauszufinden. Das Bedürfnis ist die Voraussetzung, um eine passende Lösung für den/die Spannungsinhaber:in zu finden, die die „Lücke“ schließt und damit die Spannung rausnimmt. Eine Spannung ist somit weder gut noch schlecht, sondern lediglich der Hinweis, dass es hier einen Veränderungsbedarf gibt, da Ist-Zustand und gewünschter Ziel-Zustand voneinander abweichen. Konkrete Beispiele für Spannungen sind:

• Eine wichtige Information teilen oder erfragen. Beispiel: Neuen Urlaubsplan mitteilen . (Zugrunde liegendes Bedürfnis: Relevante Informationen an andere weitergeben bzw. selbst erhalten.)

• Einbringen einer Diskussionsfrage, um einen Meinungsaustausch anzuregen. Beispiel: Was heißt moderne Führung für uns? (Zugrunde liegendes Bedürfnis: Gemeinsame Klarheit erlangen.)

• Eine (ungewöhnliche) Idee vorstellen. Beispiel: Wie wäre es, wenn wir zur Weihnachts-Kundenaktion, ein Event planen, statt die üblichen Gadgets zu verschenken? (Zugrunde liegendes Bedürfnis: Machbarkeit und Qualität der Idee prüfen und Neues in die Wege leiten.)

• Eine Entscheidung einfordern. Beispiel: Das ist mein Vorschlag für die Home-Office Regelung. (Zugrunde liegendes Bedürfnis: Ins Handeln kommen.)

• Ein diffuses Gefühl teilen. Beispiel: Etwas fühlt sich schräg an mit dem neuen Onboarding-Prozess. (Zugrunde liegendes Bedürfnis: Klarheit erlangen und Prozess optimieren)

• Problem konkret benennen. Beispiel: Ich habe zu viele Rollen gleichzeitig inne. (Zugrunde liegendes Bedürfnis: Lösung finden, um eigene Ressourcen gezielt und wirksam einzusetzen.)

• Konflikt ansprechen. Beispiel: Ich habe mich in der letzten Urlaubsplanung übergangen gefühlt und sehe, dass es jetzt wieder passiert, obwohl ich es damals schon angesprochen habe und mir geht es damit nicht gut. (Zugrunde liegendes Bedürfnis: Sich mit seinen Bedürfnissen ernst genommen und wertgeschätzt fühlen und eine passende Lösung finden.)

WIE FUNKTIONIERT “SPANNUNGSBASIERTES ARBEITEN”?

Voraussetzung für einen gelingenden Prozess sind:

1. Vertrauen im Team, die eigenen Spannungen offen ansprechen zu dürfen, ohne Sorge vor Konsequenzen = Psychologische Sicherheit. Es Bedarf ein hohes Maß an Vertrauen in Teams und Organisationen, um sich “bedürftig” und damit verletzlich zu zeigen.

2. Eine:n Moderator:in, der/die den Prozess moderiert und einen klaren, zeitlichen Rahmen vorgibt und diesen auch konsequent einhält. Sich an den zeitlichen Rahmen zu halten, trägt zum Vertrauen bei.

3. Die Spannung betrifft die anwesenden Personen und kann in diesem Kreis gelöst werden.

Konkreter Ablauf “Spannungsbasiertes Arbeiten”

1. Spannungen sammeln und gewichten: Der/die Moderator:in sammelt die Spannungen ein bzw. es gibt bereits einen Ablageort, auf den alle Zugriff haben, wo im Vorfeld die Spannungen gesammelt werden können. Die Spannungen werden nach Spannungsstärke von 1 bis 10 gewichtet. Die stärksten Spannungen werden zuerst bearbeitet. Jede Spannung braucht ein:e Inhaber:in, deren Bedürfnis es gilt, herauszufinden. Die zentrale Frage in diesem Prozessschritt ist: Was brauchst du? Diese Frage bringt den/die Spannungsinhaber:in die Verantwortung, sich seiner eigenen Bedürfnisse klar zu werden und somit Teil der Lösung zu sein, statt einfach nur Themen zu platzieren. Der Unterschied zu einer „üblichen“ Themensammlung für eine Agenda liegt hier in der Klarheit bezüglich des Anliegens der/des Spannungsinhaber:in gegenüber der Gruppe und der konsequenten Fokussierung auf die Selbstverantwortung, Teil der Lösung zu sein. Unsere Erfahrung zeigt: deutlich weniger ergebnislose, ewige Diskussionen und deutlich mehr konstruktive Lösungen in Form von konkreten Umsetzungsschritten inkl. klarer Verantwortlichkeit.

2. Lösungsvorschläge entwickeln und abstimmen: Im zweiten Schritt geht es darum, zum konkreten Bedarf möglichst passende Lösungsvorschläge zu entwickeln. Alle dürfen mitdenken, der/ die Spannungsinhaberin entscheidet jedoch, welche Lösung in die Abstimmung kommt, da es darum geht seine/ihre Spannung zu lösen. Dieser Schritt entfällt bei reinen “Informations-Spannungen” und/oder Diskussionsrunden, da sich die Spannung bereits nach dem Teilen bzw. Einholen der Information/der Diskussion gelöst hat. Wenn die Spannung bereits von Anfang an, das Treffen einer Entscheidung darstellt, entfällt dieser “Brainstorming”-Teil ebenfalls und es wird direkt abgestimmt. Es wird nach dem Konsent-Prinzip abgestimmt.

3. Einwände klären: Falls es schwere Einwände gibt und damit gute Gründe, die gegen die Umsetzung des Lösungsvorschlags sprechen, wird nach alternativen Vorschlägen gesucht. An dieser Stelle spielt die Haltung eine zentrale Rolle, dass Einwände wertvolle Hinweise sind und dass (noch) nicht alle wesentlichen Aspekte bedacht und integriert wurden, statt einfach “aus Prinzip” gegen die Veränderung zu sein. Auch dieses Vorgehen des Konsent-Entscheids, setzt psychologische Sicherheit voraus, um ernsthafte Einwände äußern zu können, ohne z.B. als Spielverderber:in zu gelten.

4. Klare Verantwortlichkeit(en) und Umsetzungsrahmen festlegen: Im finalen Schritt stellt der/die Moderator:in sicher, dass der/die Spannungsinhaber:in alles hat was er/sie jetzt noch braucht, um in die konkrete Umsetzung zu kommen. Hier liegt jetzt ein eindeutig definierter Umsetzungsschritt vor, welcher diese Frage beantwortet: Wer macht was bis wann mit welchem Ergebnis?

Herausforderungen & Rahmenbedingungen

Spannungen zu äußern kann besonders herausfordernd sein, wenn Meinungen bestehen, die nicht gerne gehört werden. Konfliktpotenzial und mangelndes Vertrauen im Team können dazu führen, dass viele Mitarbeitende zögerlich bleiben. Besonders schwierig wird es, wenn ein:e Mitarbeiter:in sich kritisch gegenüber einer Person äußern möchte zu der (vermeintlich) Abhängigkeitsverhältnisse bestehen, insbesondere in stark hierarchisch geprägten Unternehmen kann das der Fall sein.

Beispiele für solche Herausforderungen sind:

1. Kritik an Führungskräften: Ein:e Mitarbeiter:in möchte Bedenken hinsichtlich der Entscheidungen einer Führungskraft äußern, könnte jedoch befürchten, berufliche Nachteile oder persönliche Konflikte zu riskieren.

2. Feedback zu Unternehmensrichtlinien: Eine Kolleg:in möchte Feedback zu neuen Unternehmensrichtlinien geben, die er/sie als ungerecht empfindet, hat jedoch Angst, dass seine/ihre Äußerungen als Widerstand interpretiert werden und negative Auswirkungen auf seine/ihre Karriere haben.

3. Offene Diskussion über Arbeitsbelastung: Ein Teammitglied sieht sich mit einer übermäßigen Arbeitsbelastung konfrontiert und möchte dies ansprechen, um eine gerechtere Verteilung der Aufgaben zu erreichen, zögert jedoch aufgrund der hierarchischen Struktur und der Möglichkeit, als nicht kooperativ oder schlicht faul angesehen zu werden.

4. Änderungswünsche bei Prozessen: Ein:e Mitarbeiter:in hat Verbesserungsvorschläge für interne Prozesse, fühlt sich aber unsicher, diese in Meetings vorzubringen, aus Angst vor Ablehnung oder negativen Reaktionen von Vorgesetzten.

Damit Mitarbeitende und Führungskräfte eine Unternehmenskultur entwickeln oder in eine Unternehmenskultur eingebunden werden, die den offenen Austausch über Spannungen ermöglicht, ist Vertrauen entscheidend. Es muss Vertrauen darin bestehen, dass man notwendige Veränderungen oder Dissonanzen äußern darf, ohne dabei negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Darüber hinaus sollte das Vertrauen bestehen, dass geäußerte Spannungen und Wünsche ernst genommen werden und darauf basierend, (falls erforderlich) neue Lösungen erarbeitet werden.

PRAXIS-TIPPS ZUR UMSETZUNG

Besonders effektiv ist es, Gewohnheiten in das Team zu integrieren, die jeden einzelnen dazu anregen, sich seiner Spannungen immer wieder bewusst zu werden. Ein Beispiel hierfür ist eine kurze Check-In Runde zu Beginn von Meetings einzuplanen, bei der jeder Teilnehmer beschreibt, wie er sich fühlt und was ihn gerade beschäftig. Dies stärkt nicht nur die Gruppendynamik, sondern fördert auch ein gemeinsames Verständnis für aktuelle Spannungen und verbessert die Kommunikation im Team.

Zusätzlich ist die proaktive Selbstreflexion jedes einzelnen Teammitglieds essentiell. Frage dich selbst regelmäßig: „Wie geht es mir eigentlich heute? Wie bin ich gerade hier? Was würde ich mir anders wünschen?“ So entsteht ein besseres Verständnis für die eigenen Bedürfnisse und Spannungen, was zur persönlichen und teamübergreifenden Klarheit beiträgt.

Letztendlich sind Mut zur Kommunikation und zur Auseinandersetzung mit unangenehmen Gefühlen ebenfalls erforderlich. Neue Ansätze oder unkonventionelle Ansichten bergen zwar ein hohes Konfliktpotenzial, können aber gleichzeitig der Schlüssel zu neuen Wegen sein, um Herausforderungen im Außen zu begegnen. Du möchtest lernen psychologische Sicherheit in deinem Unternehmen zu stärken? Lerne hier mehr dazu, wie das konkret funktioniert.

DIE ROLLE DES TOP-MANAGEMENTS

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Rolle des Top-Managements in Veränderungsprozessen. Ohne die aktive Beteiligung und das Vorbildverhalten der Führung ist ein erfolgreicher Wandel kaum möglich. Das Top-Management muss bereit sein, sich selbst neuen Denkweisen und Verhaltensmustern zu öffnen und diese aktiv zu leben. Dazu gehört auch, die Rahmenbedingungen für spannungsbasiertes Arbeiten zu schaffen und mitzugestalten. Nur so wird es Mitarbeitenden möglich, ihre eigenen Spannungen offen zu äußern und zu erkennen, dass Veränderungen tatsächlich gewollt und von großer Bedeutung sind.

FAZIT

Spannungsbasiertes Arbeiten ist eine Kernkompetenz für Unternehmen, die erfolgreich auf äußere und innere Veränderungen reagieren wollen. Es erfordert Bewusstsein, Kommunikation und den Mut, sich auch mit unangenehmen Gefühlen auseinanderzusetzen. Nur durch das Zusammenspiel von individueller Reflexion und kollektiver Kommunikation kann eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die flexibel und anpassungsfähig auf die Herausforderungen der modernen Welt reagiert.