IMPULS #1 FÜHREN IN DER KRISE
Wie es auch in schwierigen Zeiten gelingt, Motivation, Fehlerkultur und Zusammenarbeit zu stärken
20-minütiges Experteninterview zwischen Sebastian und Aurelia Kummetz Brunetto von PIONEERS PARTNERS zum Thema Mitarbeitergespräche in der Krise. Dank ihrer langjährigen Tätigkeit in Führungspositionen von Start-ups, mittelständischen Unternehmen und Großkonzernen verfügt Aurelia über ein tiefes Wissen zu Führen und Kommunikation in Krise und gibt wertvolle Einblicke, wie es gelingt auch unter Druck positive Mitarbeitergespräche zu führen.
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In der 1-stündigen Q&A Session haben Sie die Möglichkeit Fragen zu stellen und mit Aurelia von PIONEERS PARTNERS und weiteren Teilnehmer:innen über das Thema Feedback in der Krise zu diskutieren.
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Das Arbeitsheft beinhaltet eine Schritt-für-Schritt Anleitung für die Umsetzung der Methode Entwicklungsorientiertes Feedback in Mitarbeitergesprächen.
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DER IMPULS ZUM NACHLESEN…
Sebastian Kummetz Brunetto: [00:00:00] Hi und herzlich willkommen zum PIONEERS CLUB. Heute zum Thema Feedback in Krisenzeiten. Mit mir hier ist meine wunderbare Frau Aurelia. Aurelia ist gleichzeitig aber auch Partnerin bei PIONEERS PARTNERS, sie beschäftigt sich intensiv mit dem Thema Führen und Entwicklung bei uns. Aurelia, es geht ums Thema Krisenzeiten, Führen und Feedback in Krisenzeiten.
Was hat es mit dem Thema Krisenzeiten eigentlich auf sich?
Aurelia Kummetz Brunetto: Ja, erst mal hallo, schön, dass ich heute hier sein darf. Über Krisenzeiten können wir natürlich unglaublich viel erzählen. Ja, ich glaube, wir haben alle die Erfahrung gemacht, was Krisenzeiten bedeuten können in den letzten drei Jahren.
Grundsätzlich finde ich aber ganz spannend Krisenzeit bedeutet ja immer, dass ein System oder ein Zustand durch äußere Faktoren, was auch immer politische Lagen, Marktveränderungen, Preisänderung in irgendeiner Art und Weise instabil geworden ist und durch diese Instabilität fordert Krisenzeit [00:01:00] eigentlich immer eine Veränderung. Eine Veränderung, dass dieses System oder dass wir versuchen, dieses System irgendwie wieder stabil zu machen.
Das heißt, Krise bedeutet eigentlich Veränderung und Veränderung kann zum einen sein, ich verspüre den Veränderungsdruck aufgrund dieser Instabilität und natürlich kann Krise auch gleichzeitig eine Chance für Entwicklung sein.
Sebastian Kummetz Brunetto: In Krisen ist es ja oft so, dass dann ganz viel Druck auf so ein System kommt.
Du hast es gerade schön beschrieben. Was sind die Auswirkungen davon, warum fängst dann an zu knirschen?
Aurelia Kummetz Brunetto: Ich glaube, was wichtig ist, wenn wir über Krise oder schwierige Zeiten in Unternehmen arbeiten, ist ganz einfach: Das Thema Krise braucht Kontakt und was meinen wir damit? Krise braucht Kontakt.
Krise bedeutet eigentlich, wenn wir über diese Veränderung nachdenken, dass es einen sehr offenen und ehrlichen Austausch braucht, um gerade in schwierigen Zeiten gemeinsam durch so eine Veränderung zu gehen. [00:02:00] Und wir arbeiten eigentlich ganz gerne mit einem Modell für diese Veränderung, gerade was diesen Kontakt beschreibt.
Was meinen wir damit? Diese Veränderung und man kann sich das eigentlich ganz schön merken, unser Kollege Max arbeitet super gerne mit dem "V Modell". Und was bedeutet das? Und das kann man sich schon merken anhand des "V", was immer wieder aufkommt. Wenn wir über Krise brauch, Kontakt sprechen, dann meinen wir zum einen: Es braucht in der Zusammenarbeit, dass wir uns als erstes einmal das erste V verletzlich zeigen.
Was heißt das auch für mich als Führungskraft? Für mich als Führungskraft bedeutet das mich verletzlich zu zeigen in Veränderung, dass auch ich sagen kann, ich weiß nicht genau in der schwierigen Zeit. Wo geht es hin?
Sebastian Kummetz Brunetto: Also weg von dieser, ich sage mal, Teflon Führungskraft hinzu es gibt ja diesen schönen Begriff kultivierten Unsicherheit.
Das ist gerade überfordernd. Ich als Führungskraft, weiß jetzt auch nicht 100 %, was jetzt 100 % der richtige Weg ist.
Aurelia Kummetz Brunetto: Genau, also ich zeige mich verletzlich, indem ich nicht [00:03:00] die allwissende Führungskraft bin, sondern ich verletzlich bin, ich vielleicht auch Ängste / Sorgen habe. Das ist so das erste V.
Das Zweite in Veränderung, was Krisenzeiten brauchen, ist das Thema, dass ich Verständnis entwickel. Ich als Führungskrafte gemeinsam mit meinem Team, meinen Kollegen meinen Pierce, brauche einen Weg oder man muss einen Weg finden, um Verständnis zu entwickeln. Das heißt, ich verstehe, wo stehe ich als Führungskraft und gleichzeitig entwickle ich Verständnis.
Wo steht denn eigentlich mein Team? Ja, ich habe vielleicht den einen Persönlichkeitstyp, der sagt: Wow, endlich passiert mal was ja, Veränderung super. Gleichzeitig habe ich vielleicht aber auch gerade die Kollegen Kolleginnen im Team, die Sorgen haben, die vielleicht Hindernisse sehen, was auch wichtig ist, also dieses gemeinsame Verständnis zu entwickeln.
Sebastian Kummetz Brunetto: Verstehe ich das richtig, je nachdem, mit welchen Persönlichkeitstypen und wir wissen, dass das nicht schwarz weiß ist, aber mit welchen Ausprägungen von Persönlichkeiten ich im Team arbeite, brauchst womöglich was ganz anderes. [00:04:00]
Aurelia Kummetz Brunetto: Es braucht was anderes. Genau das ist richtig, und gleichzeitig ist das natürlich auch die Chance, man könnte jetzt, es würde unser Kollege lieben, auch noch das "V" für Vielfalt einbinden. Ja, es braucht natürlich auch diese Vielfalt, um unterschiedliche Perspektiven auch einzubeziehen.
Das ist ja auch das Spannende an Verständnis. Was dazu führt, und das finde ich ganz wichtig bei diesem Kontakt, den wir schaffen. Das ist unser nächstes V, dass wir da eine Verbindung schaffen, also dass nicht jeder seine Veränderungen in seiner eigenen Welt, in seiner eigenen Perspektive vorantreibt, sondern dass wir eine Verbindung schaffen in dieser Vielfalt.
Was ist auch das verbindende Element? Ja, wo können wir zusammen gemeinsam hin? Welche Veränderungen wollen wir antreten? Und das ganze folgt dann darauf, dass wir eben auch eine Vertrauensbasis geschaffen haben. Wir kennen viel das Thema Vertrauenskultur, kultivierte Unsicherheit hast du eben mal besprochen. Also wie schaffe ich dieses Vertrauen?
Und viele Menschen kennen ja auch heute diesen Begriff der psychologischen Sicherheit, dass ich dieses Vertrauen schaffe.
Sebastian Kummetz Brunetto: [00:05:00] Ich weiß gern zwei Punkte, die du, die du gerade genannt hast, noch mal aufgreifen. Du, du hast von, also zum einen von der Empathie gesprochen und davon gesprochen. Dass die unterschiedlichen Menschen und ich sag mal Typen Mitarbeiter, vielleicht ganz unterschiedlich dann auch so eine Veränderung reagieren.
Also ich mache das jetzt mal beispielhaft Corona Homeoffice. Der eine sagt schrecklich, ich habe gar keinen Kontakt mehr, und der andere sagt vielleicht: Gott sei Dank, endlich habe ich ein bisschen mehr Ruhe, kann mich selbst organisieren. Und was ich mir vorstelle, beziehungsweise, was ich auch auch kenne aus der Erfahrung heraus.
Dass die Reaktion auf diese Veränderung dann ganz unterschiedlich ist und dadurch Kontakt verloren geht. Weil der eine sagt "Super", der andere sagt "Boah Schneckenhaus", und und die Leute wissen es vielleicht gar nicht mal voneinander, weil das, weil das so eine andere Situation ist, kann ich mir das so vorstellen.
Aurelia Kummetz Brunetto: Ja, ich finde, es ist ein schönes Beispiel, Corona zu nehmen, und gleichzeitig [00:06:00] haben wir natürlich ganz unterschiedliche Krisenzeiten oder schwierige Situationen die Unternehmen betreffen und es ist spannend, genau da die Verbindung zu schaffen und das Vertrauen als Basis zu schaffen. Und diese vier V oder fünf, wenn wir Vielfalt noch mal reinnehmen das sind eigentlich erst mal die Basis, dass Veränderung überhaupt möglich ist und genau das braucht es vor allem auch in Krisenzeiten.
Wichtig finde ich an dem Punkt aber auch noch mal zu sagen: Wozu führt das also? Warum ist das eigentlich so wichtig, wenn wir über Veränderungen in Krisenzeiten sprechen? Aber das Ganze führt dazu, wenn ich diese Voraussetzung geschaffen habe, dass jeder Einzelne im Team dann auch wieder Verantwortung übernehmen kann. Verantwortung für die gemeinsame Veränderung, für die gemeinsame Entwicklung und, aber auch die Eigenverantwortung für mich selbst.
Also ich habe ja den Raum dann zu zeigen, was brauche ich?
Sebastian Kummetz Brunetto: Darf ich da einmal einhaken? Du hast ganz, ganz viele spannende Punkte genannt. An einem Punkt, [00:07:00] sag mir doch mal, was war das erste V?
Aurelia Kummetz Brunetto: Verletzlich zeigen, also als Mensch Dasein, im Kontakt.
Sebastian Kummetz Brunetto: Genau, da ging es ja darum, die Führungskraft, also wenn wir jetzt an so ein Team denken oder beziehungsweise, das muss auch gar nicht Führungskraft sein, kann auch jemand sein, der die Dinge bewegen will.
Aber erst mal ein Gefühl dafür zu kriegen: Was ist bei mir gerade los? Das hab ich jetzt noch mal mitgenommen. Ich muss natürlich verstehen, was bei den anderen los und genauso wenn ich wenn ich nicht verstehe was, was passiert da eigentlich bei mir gerade dann, dann klappt es auch nicht.
Aurelia Kummetz Brunetto: Absolut, das ist ja auch das, warum wir, wenn wir mit Unternehmen oder Persönlichkeitsentwicklung, Führungskräfteentwicklung arbeiten, eigentlich immer bei uns selbst anfangen. Also das ist ein ganz spannender Punkt. Und die ich glaube, was spannend ist, wenn wir das auch auf unser heutiges Thema noch mal übertragen, mit dem Fokus Kommunikation in schwierigen Zeiten oder auch Feedback in schwierigen Zeiten, dann ist [00:08:00] ja spannend: Was macht eigentlich Feedback in diesem ganzen Konstrukt noch? Weil das, was wir beschreiben, dass es diese Voraussetzung braucht - also Krise braucht, Kontakt bedeutet ja, wenn wir all diese Voraussetzungen geschaffen haben, dass es dann eine gute und offene Gesprächskultur braucht und vor allem ganz im spezifischen, das Thema offenes und ehrliches Feedback, um gegenseitig diese Vielfalt, diese Meinungen auszutauschen und das Verständnis auch zu entwickeln.
Sebastian Kummetz Brunetto: Also die Welt geht unter, ja, alles wird anders. Ja klar, es ist so ein Begriff, aber Corona Ukraine, Finanzkrise also so dieses ganze Thema VUCA, was ja seit, ja, vor zehn Jahren haben wir angefangen, in Trainings mit dem Thema VUCA irgendwie reinzugehen, und damals hatte das so was theoretisches. Ja super, volatil, unsicher. So, und jetzt voll drin. So, und, [00:09:00] und das heißt um das noch mal zusammenzufassen. Wenn ich diesen Kontakt nicht herstelle, wenn ich da nicht, dass das irgendwie schaffe, dass wir wieder irgendwie wirklich in Verbindung sind.
Dann kann ich eigentlich kaum gut weiterarbeiten. Das ist so die Basis, in Krise, um weiter nach vorne gehen zu können. Okay, jetzt hast du das Thema Feedback angesprochen, deswegen sind wir ja auch heute hier. Das ist so spannend, man kann eigentlich überall in die in die Tiefe gehen. Aber wir haben ja so die Idee, auch auch ein ganz konkretes Tool einen Feedback Prozess, mit an die Hand zu geben. Und beim Feedback, was ich sehr spannend finde, kann ich mir auf mehreren Ebenen anschauen. Ich kann es mir zum einen anschauen, auf auf der Ebene: Wie gebe ich eigentlich Feedback? Ja, also was, was für Wörter nutze ich? Mit welcher Haltung gehe ich da ran? Ich kann mir natürlich aber auch anschauen, was ist so ein so ein sinnvoller Prozess um, ich sage mal, in einem sicheren Rahmen oder einem geregelten Rahmen auch [00:10:00] miteinander in Kontakt zu kommen? Und ich glaube, da hast du uns heute was mitgebracht.
Aurelia Kummetz Brunetto: Ja, genau, vielen lieben Dank. Also wenn wir über Feedback nachdenken und es ist ganz spannend, wenn wir mit Feedback ankommen in Unternehmen und sagen: Ja, wie ist denn eigentlich... Ja, das ist genau das, was passiert. Ja, auch wenn wir im Trainings oder Workshop Raum sagen, wir reden jetzt auf der Agenda, steht das Thema Feedback und dann kriegen wir manchmal von Führungskräften Augenrollen. Und ja, Aurelia, Sebastian, das haben wir doch schon 100 mal gemacht, das können wir.
Sebastian Kummetz Brunetto: Auch, können wir nicht, können wir nicht vielleicht ein bisschen früher aufhören?
Das müssen wir doch nicht unbedingt jetzt noch machen, ist ja schon spät.
Aurelia Kummetz Brunetto: Und auch, das können wir, Feedback haben wir, das hatten wir schon vor zehn Jahren. Das ist ja auch berechtigt. Feedback ist ja was, das ist ja erst mal nichts Neues.
Sebastian Kummetz Brunetto: Eigentlich simpel.
Aurelia Kummetz Brunetto: Nein, und da würde ich dir widersprechen. Aber Feedback ist erstmal, dass wir sagen, es ist ja erstmal nichts Neues.
Feedback gab es schon 100 Mal in irgendwelchen Trainings, die wir als Führungskräfte gemacht haben. [00:11:00] Ich finde es ganz spannend, wenn Sie über das Thema Feedback aber sprechen. Und oh super, es klingelt das Telefon, ich gebe dir offen das Feedback Handy bitte aus im Interview!
Sebastian Kummetz Brunetto: Da gehen wir jetzt am besten nicht dran.
Aurelia Kummetz Brunetto: Sehr gut, so zurück zum Thema Feedback. Wenn wir über Feedback sprechen, dann ist es ja. Ich finde, es ist ein hochspannendes Thema.
Wenn wir uns selber mal fragen, wo erleben wir eigentlich ehrliches Feedback? Und fangen wir mal im privaten Kontext an. Wenn wir uns selber wirklich mal fragen, wann habe ich das letzte Mal ganz ehrliches Feedback ausgesprochen? Puh, da müsste man wirklich nachdenken.
Sebastian Kummetz Brunetto: Warum passiert das, dass wir, das es ist, so einfach ehrlich, wertschätzend was rausgeben und gleichzeitig machen wir es nicht. Woran liegt das?
Aurelia Kummetz Brunetto: Du beantwortest dir die Frage von dir. Also wir machen es nicht. Ja also wenn wir dabei bleiben noch mal, wann habe ich wirklich das letzte Mal ehrliches [00:12:00] Feedback gegeben? Dann müssen die meisten, wenn wir ehrlich zu uns selber sind, wahrscheinlich mal nachdenken, wann war das und wann habe ich es gemacht?
Und noch spannender ist: Wenn ich es gemacht habe, habe ich es dann stehen lassen oder habe ich eigentlich einen Rückzieher gemacht? Aber in Summe war es nicht so schlimm. Oder: Aber war ja nur einmal. Ja, und ich würd gern erst mal noch da bleiben, bevor ich auf deine Frage eingehe. Ich hab ein ganz prägnantes Beispiel auch aus dem Unternehmen. Ich habe viele Jahre lang im Konzern Development Center begleitet, in denen Führungskräfte in so eine Art Assessment Center, aber mit dem Fokus auf Entwicklung kamen, um in die nächste höhere Führungsebene zu kommen oder nicht.
Da ging es um eine Potenzial Einschätzung. Und wir hatten dort Beobachter, die Feedback geben sollten. Und diese Feedbackgeber waren Führungskräfte, die eben auch den Kontext das Unternehmen kannten. Und die waren sogar geschult durch Beobachter Schulung: Wie gebe ich gutes Feedback, konkret Ich-Botschaften anhand von konkreten Verhalten zu ankern?[00:13:00]
Das haben die super gemacht. Und was ist fast immer passiert? - Vor allem nach kritischem, ehrlichem Feedback. Am Ende des Feedbacks haben sich die Beobachter zurückgelehnt und haben gesagt: Aber in Summe war es eigentlich ganz gut. Was ist passiert? Ich habe die Teilnehmenden meistens rausbegleitet aus dem Raum.
Da war die nächste Gruppe dachte und wie war es. Ja, wie war die Übung? Wie ist es gelaufen? Ja, in Summe eigentlich ganz gut.
Sebastian Kummetz Brunetto: Aber aber ist ja schlimm, weil die Leute gehen raus. Ja, happy, vielleicht mit einer gewissen Erwartungshaltung.
Aurelia Kummetz Brunetto: Ja. Hören das, was sie hören wollen und was passiet? Am Ende mussten wir es irgendwie wieder einfangen, wenn es vielleicht keine Empfehlung für die nächste Führungsposition gab.
Weil dann kam: Aber ihr habt doch gesagt, in Summe war es eigentlich ganz gut. Und das ist natürlich sehr kritisch, auch gerade im Unternehmenskontext. Wir haben gerade überlegt schon im Privaten ist es schwierig, ehrliches Feedback zu geben. Und im Unternehmenskontext, wenn das aber nachher Einfluss hat auf Feedback, was [00:14:00] ich gebe, auf Performance, auf vielleicht einen Bonus oder ähnliches, wenn ich gesagt habe In Summe ist es ganz gut. Das heißt, wir verfallen aus ganz individuellen Bedürfnissen, vielleicht aus Harmonie, aus ich möchte den anderen nicht verletzen. Verfallen wir ganz oft in dieses: Ich ziehe es mal zurück.
Sebastian Kummetz Brunetto: Also das ist so eine Sorge, ja irgendwas kaputt zu machen. Ja, wenn ich jetzt mal wirklich was kritisch aussprechen würde, dann dann mag der oder die mich vielleicht nicht mehr. Oder ja vielleicht im Unternehmenskonten, dann kriege ich danach vielleicht auch einen auf den Deckel, oder das ist unangenehm.
Aurelia Kummetz Brunetto: Es ist ja auch unangenehm: Nehme ich die Mühe auf, mich wirklich ehrliches Feedback zu geben, oder nehme ich das Päckchen eigentlich mit? Und darüber ärgern wir uns ja auch. Und wir haben uns viel damit beschäftigt: Warum ist Feedback eigentlich so schwierig? Warum machen wir diese Rückzieher? Und ein Fakt und ich finde, das ist ein ganz wesentlicher: Feedback, löst Stress aus!
Sebastian Kummetz Brunetto: Bei [00:15:00] wem?
Aurelia Kummetz Brunetto: Gute Frage. Wenn du zu mir kommst und sagst: Aurelia darf ich dir mal Feedback geben. Passiert meistens: Luft anhalten und man kann es auch tatsächlich messen an körperlichen Reaktionen also, es gibt viele Studien dazu, das Augenzwinkern wird häufiger, man misst die Hautleitfähigkeit, ja alles Stresssignale, wird die Haut schwitziger.
Das passiert im Minimalen immer, wenn mir jemand Feedback geben möchte. Also ich als Feedback-Nehmer, bekomme irgendein Stresssignal. Viel spannender ist aber, dass man herausgefunden hat, und das ist auch das, was wir beobachten können, dass auch der Feedback Geber-Stress empfindet. Und diese Erkenntnis macht, das finde ich so logisch und so deutlich, warum so wenig Feedback eigentlich genutzt wird im Unternehmen. Klar, das löst Stress aus, das heißt du und ich, Feedback-Nehmer, Feedback-Geber, wir schlängeln umeinander herum und probieren, Feedback zu vermeiden, weil es erst mal natürlich Stress auslöst. Und das ist auch das, was wir in Unternehmen [00:16:00] beobachten. Wenn es Feedback Instrumente gibt, dann sind das meistens - einmal im Jahr geführte Feedback Gespräche gekoppelt, zum Beispiel an Mitarbeitergespräche.
Einmal im Jahr Feedback bei 365 Tagen in den wir in diesem Unternehmen sind, ist unglaublich wenig. Vielleicht lass mich das kurz ergänzen. Wir drücken uns so ein bisschen darum: Klar, es löst Stress aus und wir sind alle froh, einmal im Jahr, wir haben es hinter uns, wir haben irgendwas in diesem Feedback Bogen ausgefüllt, der dann irgendwo in einer Personalakte landet, oder wir sind froh, es irgendwo verschriftlicht zu haben, machen Haken dran.
Sebastian Kummetz Brunetto: Der Punkt, der mir gerade eben kam. Es gibt ja so eine, also eine klassische Feedback Regel ist ja, Feedback dann zu geben, wenn die Situation auch da ist oder Feedback Zeit nachzugeben, ja. Und dann hab ich im im Januar, Februar ne irgendwie einen Anlass zu einem Feedback, sei es positiv oder oder negativ [00:17:00] und im nächsten Jahr, ja, dann Dezember, ja. Damals im Januar ist ist folgendes passiert... Das ist natürlich scheiße, ja, um das jetzt mal so so deutlich auch zu sagen.
Aurelia Kummetz Brunetto: Ja und dann ist natürlich auch eine Blockade Feedback anzunehmen. Vielleicht erinnere ich mich nicht mehr dran, oder es ist einfach ja schon so lange her. Und das ist aber das, was wir trotzdem beobachten im Unternehmen. Und es ist so schade, gerade in schwierigen Zeiten dieses Tool, also dieses Tool Feedback nicht zu nutzen. Und warum? Gerade vor dem Hintergrund und das wissen wir, Feedback beeinflusst Performance.
Es ist also ein ganz essenzielles Tool, eine ganz essentielle Methode, um eben auch Leistungen meiner Mitarbeitenden zu beeinflussen. Wichtig dabei ist, Feedback beeinflusst Performance in beide Richtungen. Also es kann die Performance steigern oder auch sinken. Denn wenn ich eine [00:18:00] schlechte Art und Weise nutze, dir Feedback aus Januar gebe und wir haben im Dezember, und ich tue das vielleicht noch auf eine Art und Weise es hat mir nicht so gut gefallen oder ohne es zu konkretisieren.
Dann kommt es natürlich nicht an. Das heißt das "Wie" hat einen großen Einfluss. Viel spannender aber für uns doch als Führungskräfte ist zu sagen, Feedback beeinflusst Performance. Ich habe hier also eine Chance, eine Möglichkeit, gerade in schwierigen Zeiten, die Performance ins Positive zu beeinflussen und auch, ich sag mal, die Motivation tatsächlich damit zu steigern.
Sebastian Kummetz Brunetto: Okay Aurelia, was wir heute schon gelernt haben und ergänz, ja, die die Liste.
Ist, dass es total wichtig ist, wie ich Feedback gebe und vor allem, dass ich es auch zeitnah mache. So und was ich auch rausgehört habe, dieses Thema Feedback am Jahresende. Sei mir ehrlich, dass kein Feedback sondern eher eine Bewertung die ich abschließen. Ja, das das ist gar nicht das, worum es uns geht. Sondern es geht [00:19:00] um ich sage mal Räume, wo wo relativ zeitnah beziehungsweise regelmäßig auch so ein Austausch stattfindet. Ein Thema, das ich ergänzen würde, was ich auch extrem spannend finde. Feedback wird ganz oft als als negatives Feedback verstanden, dabei ist ja Feedback erst mal nur eine Rückmeldung. Diese Rückmeldung kann negativer, aber auch auch positiver Natur sein. Und dieses Thema positives Feedback, wertschätzendes Feedback. Ja, das hat aus meiner Erfahrung als als Geschäftsführer eine wahnsinnige Macht, die und um Potential, was nicht genutzt wird.
Ja, weil wenn ich jemanden rückmelde, dass Dinge gut gelaufen sind, dann weiß die Person. Ah, das war wirklich hilfreich, Es steigert so, dass das Selbstwergefühl und damit verbunden ist, eine unheimliche Motivation. Und vielleicht kann man [00:20:00] die Studie auch auch im Nachhinein einblenden. Eine ganz spannende Studie, die auch zeigt, dass eben Performante Teams hier gab es eine Google-Studie sich bis zu sechs mal mehr positives Feedback geben.
Ja also das heißt Feedback ist nicht immer negativ, sondern Feedback sollte wirklich beide Aspekte umfassen, ohne es wie du es ganz am Anfang gesagt hast, weich zu spülen.
Aurelia Kummetz Brunetto: Absolut und das finde ich so schön, denn wenn wir über Feedback reden. Ich habe meine Mitarbeiter schon mal gesagt, dass das nicht gut war.
Und das ist einfach schade, weil genau diese Kraft in dem positiven Feedback auch steckt, also mache mehr von dem was du auch gut kannst, was gut funktioniert. Stärke deine Stärken.
Und ein Punkt, der ganz spannend ist, Feedback ist ja eigentlich so was zurückgerichtet und was wir heute auch wissen, ist das Feedback viel stärker ist, wenn es in die Zukunft gerichtet ist. Es hat sich, so schön dieser Begriff institutionalisiert zum Thema: Feed-Forward
Also dieser Begriff [00:21:00] Feedback hat gar nicht so die große Wirkung, immer nur in die Vergangenheit zu schauen, sondern ein Feedback eher zu nutzen. Die nicht gestaltbar ist. Ja, es ist halt passiert. Und Feed-Forward, also eher, diesen Blick in die Zukunft zu nehmen und zu sagen: Ich melde dir etwas zurück, damit wir es in der Zukunft anders gestalten können.
Was du eben gesagt hast, dieses: Wir blicken auch auf das Positive im Feedback, dazu würde ich ganz gern auch ein schönes Modell mit reinbringen, was auch ganz handfest ist, um das zu nutzen. Vielleicht, um das auch im Führungsalltag mehr zu nutzen. Und wir arbeiten sehr gerne damit. Das ist mein Lieblings Modell, es ist dein Lieblingsmodell, ich weiß, es ist das entwicklungsorientierte Feedback. Und bei diesem Feedback, ich stelle es euch ganz kurz, vor geht es eben darum, die unterschiedlichen Perspektiven auch mit einzubeziehen. Und wir werden es euch auch noch mal einblenden.
Aber ganz kurz, es geht eben in diesem Feedback Modell vor allem um einen Dialog. Es geht in diesem Feedback Modell nicht darum: Ich gebe dir ein Feedback, also ich [00:22:00] werfe es dir hin. Und viele sagen ja, Feedback ist ein Geschenk, du kannst es auspacken oder nicht. Ja, das ist sehr einseitig,
Sebastian Kummetz Brunetto: Da ist dann auch nicht viel Kontakt, genau das hast du gerade am Anfang gesagt, da werfe ich dir was hin, und ja, mach mal genau, guck mal was du damit machst.
Aurelia Kummetz Brunetto: Und in diesem Feedback Modell geht es mehr darum, in einen Dialog zu kommen über ein Verhalten, eine Situation oder die aktuelle Arbeitssituation. Und es startet damit, dass ich als Feedback-Geber, dich erst mal Frage, und das ist schon der erste Punkt für den Dialog, dass ich dich frage: Was ist dir eigentlich gut gelungen?
Sebastian Kummetz Brunetto: Also, Rollenspiel, du bist meine Führungskraft und und ich bin Mitarbeiter oder auch eine andere Führungskraft, aber jetzt für für das Rollenspiel bin bin ich dein Mitarbeiter, okay.
Aurelia Kummetz Brunetto: Ich frage dich zunächst: Was ist dir eigentlich gut gelungen, Sebastian? Das heißt, ich stelle eine Frage wir kommen in den Kontakt, wir sind im Dialog. Ich möchte deine Perspektive nachvollziehen, auch das ist ja spannend, ja genau. Verständnis [00:23:00] entwickeln und ganz wichtig: Ich blicke auf das Positive.
Also, wenn wir auf das Thema Motivation gucken und das ist erst mal ganz spannend, diesen Punkt erst mal mit reinzunehmen. Und das ist, das ist schon die erste Tücke, wo es den meisten schwer fällt. Die sagen, Feedback haben wir doch schon 100 mal gemacht, das heißt, ich lasse mich auch erst mal überraschen.
Was sieht mein Gegenüber der Feedback-Nehmende: Was sieht der überhaupt selber? Was ist ihm gut gelungen? Also das heißt, ich lerne auch noch was ich bin Lernender in diesem Feedback-Prozess.
Sebastian Kummetz Brunetto: Also das heißt ganz, ganz konkret du fragst mich, ja und dann dann erzähl ich erst mal und du zu und stellst vielleicht eine Rückfrage.
Ja, aber ist sozusagen mein Raum erst mal, um uns selbst zu überlegen was was mir gut gelungen.
Aurelia Kummetz Brunetto: Absolut und warum erläutern wir das auch noch mal so ausführlich? Warum ist da schon die erste Tücke? Sag ich mal so, erst mal klingt es ja einfach, gut ich frag dich. Die erste Tücke ist, wenn ich eigentlich Feedback-Geber bin, die [00:24:00] meisten fragen erst mal gar nicht, sondern legen los: Du ich hab da mal ein Feedback für dich x y z.
Warum ist das so und warum ist das so menschlich? Ja, wenn wir oder oder. Wir sind Menschen. Ja, also wenn wir Feedback geben, gefällt es uns eigentlich total gut. Jetzt allein vom Gehirn her. Ja, ich bin Psychologin vom Hintergrund, gefällt es uns eigentlich so gut, über uns selbst erst mal zu sprechen. Ja, also wenn wir schauen 80 % unserer Social Media Post sind eigentlich etwas, was ich über mich selber poste.
Ja, also wir lieben es, über uns selbst zu reden, die eigene Perspektive zu teilen, das ist erst mal psychologisch in uns verankert. Das heißt, das ist in diesem Modell ganz spannend, weil das ist die erste Tücke, und die ist so klar. Also über uns selbst zu reden, über die eigene Perspektive zu reden. Im Gehirn löst das Dopamin aus, also das löst Glückshormone aus.
Wenn ich selber spreche, über mich, über meine Wahrnehmung. Das aktiviert die gleichen Gehirnareale, als wenn wir Belohnungssysteme [00:25:00] anschalten im Gehirn. Ja, also als wenn ich etwas Leckeres esse, als wenn ich Sex habe, also diese ganzen Gehirnareale, die Belohnungssysteme werden angesteuert.
Sebastian Kummetz Brunetto: Die Verbindung mit Feedback, die war neu für mich. Aber finde ich gut.
Aurelia Kummetz Brunetto: Ja, wenn ich einfach über mich selber rede.
Das heißt, es ist wirklich schwierig, auch wenn es so einfach klingt, diesen ersten Schritt zu gehen und zu sagen: Was ist dir eigentlich gut gelungen und erst mal bei dem anderen zu bleiben? Danach darf ich mich dann belohnen und ergänzen. Laut dem Modell zu sagen: Was, was sehe ich doch zusätzlich? Das ist wiederum für den anderen spannend zu sagen: Was sehe ich zusätzlich?
Und ich bleibe erst mal bei den Stärken: Was ist dir gut gelungen? Das heißt, ich ergänze, was habe ich zusätzlich noch gesehen? Und das ist natürlich, wie wir eben gesagt haben, auch noch mal motivierend zu sehen: Was sehe ich eigentlich noch, wo habe ich dich wahrgenommen? Ja, da wieder der Kontakt und wir bleiben in diesem ersten Teil komplett in den Stärken.
Sebastian Kummetz Brunetto: Okay, und, und wenn du die Stärken anders siehst, dann hast du aber durchaus die Möglichkeit, da vielleicht auch noch mal eine andere Perspektive zu [00:26:00] teilen.
Aurelia Kummetz Brunetto: Okay und gerade, worauf du hinaus möchtest. Im zweiten Schritt gehen wir natürlich auch in die Entwicklungsfeld. Es geht nicht darum, dass wir irgendwie uns nett nur sagen, das ist alles schön, sondern dann gehen wir in die Entwicklung und ich frage dich wieder in dem Dialog für den Kontakt.
Was siehst du, was du hättest besser machen können? Wo ist siehst du Chancen? Veränderungsbedarf? Ja, was ist vielleicht nicht so gut gelaufen? Was ist ein Entwicklungspotenzial? Genau, was ist nicht so gut gelaufen. Und auch da, höre ich zu, lerne im Kontakt, im Austausch und kann dann als Führungskraft ergänzen und das ist ja auch ein wichtiger Punkt, dann zu ergänzen, ah was sehe ich im vierten schritt anders, was sehe ich vielleicht, was ich mir anders gewünscht hätte, wo du hättest anders agieren können.
Wo ich glaube, dass es da eben Potenzial für Veränderungen gibt. Natürlich geht es in dem Modell darum, nicht nur über die Stärken zu sprechen, sondern im zweiten Schritt eben auch zu schauen: Was ist mir wichtig, auch zurückzumelden, was ich mir wünsche? Was in Zukunft anders [00:27:00] ist. Und damit ist man in einem sehr schönen Austausch, der auf Augenhöhe ist und sehr, sehr wertschätzend ist.
Sebastian Kummetz Brunetto: Was ich total spannend finde, genau bei diesem letzten Punkt, wenn ich selbst erst mal darauf eingehe, was ich entwickeln möchte, ne wo ich noch Potential sehe. Da bin ich auch so total in meinem eigenen Entwicklungs-Fokus und das das macht uns dann auch ein Stück weit zu Partnern. Absolut. Und ich sag mal es fühlt sich natürlich besser an selbst zu überlegen: Ah, das kann ich besser machen und das möchte ich entwickeln.
Gleich zu. Da kommt jetzt mein Chef, oder meine Chefin und sagt mir: Hör mal, Hier musst du noch was machen, hier, hier ...
Aurelia Kummetz Brunetto: Und das Thema, was ich ganz spannend finde, wenn wir noch mal auf den Anfang unseres Gespräches zurückschauen. Dadurch schaffe ich es auch, dass Verantwortung übernommen wird, dadurch, dass mein Feedback-Nehmer, also mein Gegenüber selbst, auch erarbeitet, was sind Stärken, wo sich Entwicklungsfeld, die nicht nur als Geschenk sozusagen überstimmt werden. Als eigene Idee, als eigene Idee, ergänzt durch meine Rückmeldung, meine [00:28:00] Erfahrungen, meine Blickwinkel, dadurch schaffe ich es natürlich auch, dass diejenige in die Eigenverantwortung kommt.
Sebastian Kummetz Brunetto: Absolutes Lieblingsmodell, das verändert die Art und Weise, wie Menschen miteinander arbeiten. Und es ist ein recht klares Modell. Es ist vom Modell her nicht nicht kompliziert. Ein 5. Punkt, der ist jetzt nicht Teil des Standardmodells, den würde ich aber gerne ergänzen. Das ist dann die Frage von der Führungskraft an den an die Mitarbeiter:in: Was ist eigentlich mein größter Hebel?
Denn ich als Führungskraft habe, ja, hab ja Möglichkeiten, Dinge zu gestalten und wenn ich diese eine Sache veränder, dann haben wir gemeinsam mehr Erfolg. Jetzt könnte man natürlich auch sagen, na ja, frag doch einfach nach Feedback: Welches Feedback hast du denn vielleicht noch? Ja lieber Mitarbeiter, liebe Mitarbeiterin, welches Feedback hast du vielleicht noch an mich. Und was total spannend ist, da kommt nichts. Und das hat was mit dieser Hierarchie zu tun und vielleicht doch ner Sorge, wenn ich jetzt was teile, dann könnte das negativ auf [00:29:00] mich zurückfallen.
Wie auch immer, wenn ich aber hingehe und sage so, was ist so die eine Sache, wenn ich die ändere, dann sind wir gemeinsam erfolgreicher. Das ist total spannend. Dann erhalte ich immer Feedback als Führungskraft bei uns, als Geschäftsführer, und ich krieg immer eine Rückmeldung zu einem blinden Fleck. Weil die Punkte die, die ich selbst sehe, die da, die spreche ich an, da hole ich mir Rückmeldungen die, die sind transparent für für mich und meistens auch für andere und die Dinge, die ich da gespiegelt kriege, sind in ganz vielen Fällen ahha Momente für mich.
Und meistens auch wirklich Punkte, wenn wir die, also wenn ich die dann umsetze, dann dann ist es besser, dann haben wir gemeinsam mehr Erfolg.
Aurelia Kummetz Brunetto: Und das finde ich noch mal ganz schön, dass du das erwähnst, dass dieses Modell, auch wenn es da endet, für uns bei PIONEERS PARTNERS nicht endet, sondern dass wir unseren Kunden auch empfehlen und den Menschen, mit denen wir arbeiten, genau diese fünfte Frage sozusagen noch zu [00:30:00] stellen. Was ist der größte Hebel für unsere gemeinsame Zusammenarbeit?
Nun, da bringe ich dann auch wieder Feedback-Nehmer und Feedback-Geber, Feedback-Nehmerin, Feedback-Geberin auch wieder zusammen, auch da wieder den Kontakt auch wieder gemeinsam zu sprechen und gemeinsam in diese Veränderungen zu gehen. Und ich glaube, das ist ganz stark, wie du das schilderst, warum wir das bei PIONEERS PARNTERS eben auch noch ergänzen.
Weil das auch so ein bisschen wieder in die Zukunft bringt. Was sind nächste Schritte? Und es macht es sehr konkret. Genau. Und da geht es wirklich darum, es konkret zu machen. Und deswegen finde ich schön, dass du diese Erfahrung noch mal teilst, auch wenn du als Geschäftsführer diese Gespräche führst, mit Kollegen, Kolleginnen, aber auch Mitarbeiterinnen, dass da einfach auch tatsächlich ein guter Kontakt auch wieder entstehen kann.
Sebastian Kummetz Brunetto: Genau das ist sozusagen, so ein, so ein ganz kleiner Zwischenschritt und dann wird es auch wirklich abgeschlossen.
So was machen wir jetzt damit, ne, gibt's irgendwelche punkte die die wir konkret anders machen oder wo es irgendeine maßnahme braucht. Ja vielleicht ein Training oder nur ne irgendwas [00:31:00] anderes oder auch, nee alles super weiter so. Und damit ist das Ding dann auch auch rund.
So jetzt haben wir das vorgestellt, dieser Prozess vielleicht noch zum Abschluss wie wie oft mache ich das?
Mache ich das einmal im Jahr? Fang-Frage!
Aurelia Kummetz Brunetto: Fang-Frage, genau einmal im Jahr hoffentlich nicht. Ich finde, Feedback ist da wichtig, wo es auch passiert, also Feedback da zu nutzen, zu geben, wo das Geschehen gerade passiert ist. Also in dem Moment und ich weiß, es ist im Alltag natürlich nicht immer wichtig, jemanden sofort rauszuziehen oder in einem großen Meeting ist da auch nicht Raum für, wenn man ein persönliches Feedback gerade geben möchte. Man kann ja auch sowas wie so eine Art Feedback Tagebuch führen, also sich wirklich zu notieren und zu sagen: Ich möchte gerne dazu eine Rückmeldung geben.
Und eben da auch nicht zu vergessen, dass auch im Positiven. Also wir erleben das ja auch bei PIONEERS PARTNERS , wenn wir miteinander arbeiten oder auch mit Kunden, Kundinnen zu sagen: Wie spannend, das fanden wir richtig toll. Ja, und meistens kriegen wir ein Lächeln entgegen und [00:32:00] einen: Wow, das hat mir noch nie jemand gesagt, und das ist doch schade. Ja, und deswegen, glaube ich, wollen wir auch heute mitgeben, neben dem ganzen Modell auch, dass wir eben sagen, auch dieses positive Feedback hat eben diese starke Wirkung und dass man das einfach stärker nutzt.
Und im Erleben werdet ihr merken, wie schön es ist, wenn sich jemand auch darüber freut, auch mal was Positives zurückgespielt.
Sebastian Kummetz Brunetto: Zum Abschluss, wie machen wir bei uns? Wir haben so einen Rhythmus von, in der in der Probezeit, also wenn jemand startet, alle sechs Wochen. Haben wir das tatsächlich so als als strukturierten Raum, Kontakt-Raum, Feedback-Raum, um wirklich gemeinsam so richtig dann zu fliegen, damit das richtig gut läuft. Und wenn diese diese ich sage mal erste Einarbeitungszeit abgeschlossen ist, dann machen wir es so circa alle drei bis sechs Monate. Und und circa, weil es hängt ein Stück weit auch davon ab, wie also tatsächlich: Wie beschäftigt sind wir? Ja, [00:33:00] idealerweise machen wir es alle drei Monate, aber manchmal sind es dann auch alle 4-5. Und wie gefestigt ist auch so eine Arbeitsbeziehung. Also genau, aber so mindestens einmal im halben Jahr, eher alle drei Monate.
Das ist eigentlich der für uns ideal ideale Rhythmus, da machen wir es. Und ja, es ist es ist so ein Kernelement der Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten. Und wie, wie es dann auch bei unseren Kunden in ganz vielen Fällen, wirklich mit ja großem Erfolg umgesetzt wird.
Aurelia Kummetz Brunetto: Zum Abschluss vielleicht von PIONEERS PARTNERS, wir laden euch einfach ein, es auszuprobieren genau, denkt an die Tücken, die da mit reinspielen, probiert es einfach mal aus. Es gibt kein ganz konkretes, richtig und falsch, aber es lohnt sich, wenn wir daran denken, Feedback beeinflusst auch Performance, es einfach mal auszuprobieren.
Sebastian Kummetz Brunetto: Zum Download findet ihr ganz konkret ein Arbeitsheft, wo alles noch mal drin steht.
Schritt für Schritt, wie funktioniert das entwicklungsorientierte Feedback? [00:34:00] Verbunden aber auch mit kleinen Aufgaben und Tipps und Tricks sage ich mal, wie ich das idealerweise auch umsetze. Ich persönlich bin total gespannt, auch über vielleicht die eine oder andere Rückmeldung. Feedback genau.
Wie ist euch das gelungen? Was war vielleicht aber auch herausfordernd, schwer? Wir werden das sicherlich auch aufgreifen, wir haben mal ein Q&A auch dazu und insofern ja einfach machen, ausprobieren. Feedback geben. Miteinander in Kontakt kommen. Vielen Dank! Danke, Aurelia, dass du hier heute hier das Gespräch mit mir geführt hast.
Aurelia Kummetz Brunetto: Danke dir! Es fängt an zu regnen, also der perfekte Zeitpunkt! Wir müssen gehen, wir hören auf.